Serie: Planificación del centro de contacto
Planifique métricas, mediciones e informes
La mayoría de los centros de contacto utilizan métricas de rendimiento para medir el éxito en marcos de tiempo por hora, día, semana, mes y año. Es esencial implementar las métricas de desempeño objetivas y subjetivas correctas para determinar qué hace bien y dónde va mal.
Es un desafío para cada líder de un centro de contacto encontrar la combinación adecuada de métricas objetivas y subjetivas que:
- Apoyar la misión y estrategia de la organización,
- Refleje con precisión la experiencia del cliente que desea,
- Refleje la eficiencia con la que está administrando su negocio.
El mejor momento para revisar las métricas y mediciones del centro de contacto es durante la implementación de la nueva tecnología del centro de contacto. Tenga en cuenta que los cálculos utilizados para medir métricas, especialmente su nueva tecnología, pueden usar diferentes términos, cálculos y diseños de informes. Es posible que tenga acceso a nuevas estadísticas de rendimiento y deba averiguar si son relevantes en su entorno.
La selección de un número limitado de objetivos clave de rendimiento es parte de una estrategia de medición integral. Si los usuarios deben prestar atención a todas las estadísticas disponibles, no verán la conexión entre las métricas del centro de contacto y las actividades diarias, ni sabrán dónde concentrar sus esfuerzos. Por eso es vital que el equipo de liderazgo:
- Identificar los indicadores clave de rendimiento (KPI) más importantes para el centro de contacto.
- Comuníquelos en todos los niveles del centro de contacto,
- Describe cómo medirlos y las acciones que los impactan.
Consulte las métricas estándar del centro de contacto a continuación para ver ejemplos de KPI de uso común.
Preguntas
Analice las siguientes preguntas con su equipo:
- ¿Las métricas del centro de contacto se alinean con la misión y la estrategia de la organización y su estrategia de experiencia del cliente? Si el CES describe la experiencia del cliente deseada, entonces las métricas clave del centro de contacto deben reflejar si el centro de contacto lleva a cabo la estrategia. Si no es así, señale el camino hacia las principales áreas de mejora.
- ¿Los KPI y las métricas de soporte se distribuyen en cascada en todo el centro de contacto en métricas de rendimiento individuales y de equipo?
- ¿Considera cómo las métricas impulsan el comportamiento de los empleados? Por ejemplo, las métricas rígidas de tiempo de manipulación individual pueden hacer que los agentes se apresuren, una consecuencia no deseada. Las métricas en conflicto o desalineadas pueden generar comportamientos que estén en desacuerdo con su misión y objetivos.
- ¿Están todas las métricas individuales dentro de la capacidad de control del individuo o del equipo? Por ejemplo, los agentes no controlan cuántas llamadas reciben durante su turno.
- ¿Los objetivos del centro de contacto están claramente definidos, son medibles, procesables y alcanzables?
- ¿Las partes interesadas que informan entienden claramente de dónde se deriva cada métrica junto con las métricas y los cálculos utilizados para cada una? ¿Pueden las partes interesadas del informe explicar cada métrica y explicar por qué es importante, cómo encaja en la estrategia general y cómo ellos y otros empleados la impactan?
- ¿Ha emparejado a las partes interesadas del informe con los informes y las estadísticas que necesitan? Tenga en cuenta que el liderazgo superior no necesita tantos detalles como los supervisores. No atasque a los líderes con información extraña.
- ¿Los datos están organizados y presentados de una manera que sea fácil de entender en informes y paneles? Cuando los diseños de las estadísticas son confusos o poco claros, es poco probable que las partes interesadas utilicen los datos para el propósito previsto.
Comportamiento
Realice las siguientes acciones antes de avanzar en la fase de planificación:
| Preparación | Asignado a | Fecha completa |
|---|---|---|
| Reúna informes actuales y determine si aún son relevantes, válidos y útiles. Documente las métricas / medidas / estadísticas requeridas con sus definiciones, cálculos y objetivos actuales. | ||
| Identificar posibles lagunas en los informes actuales y futuros y definir las necesidades y requisitos futuros. Determine si hay elementos del entorno de informes actual para replicar en el nuevo sistema. Determine si hay requisitos que no fueron posibles de cumplir en el pasado que sean posibles con el nuevo sistema. | ||
| Identifique las fuentes actuales de métricas de informes y revise el nivel de esfuerzo para crear y entregar informes. Concéntrese en las oportunidades para automatizar. | ||
| Considere los requisitos de informes multifuncionales para los departamentos fuera del centro de contacto. Por ejemplo, el equipo de marketing puede valorar un informe que muestre el volumen de llamadas por fuente de marketing. O el equipo de gestión de productos puede encontrar significado en las quejas de productos del centro de contacto por cliente, producto y tipo de queja. | ||
| Asegúrese de que todos los empleados comprendan completamente cómo la organización administra el desempeño y cómo ellos y los gerentes acceden a las métricas de desempeño. Verifique la precisión de los cálculos y las fuentes de datos antes de responsabilizar a los empleados por los objetivos de desempeño. |
Métricas estándar del centro de contacto
| Métrico | Definición |
|---|---|
| Métrico | Definición |
| % De abandono | El porcentaje de interacciones ofrecidas en las que el cliente se desconectó antes de conectarse con un agente. La tasa de abandono puede identificar colas que requieren personal adicional para manejar las interacciones de manera oportuna. Calculado por: (Recuento abandonado / Recuento ofrecido) * 100 |
| Abandonar | La cantidad de veces que un usuario final abandonó una interacción en una cola. Por ejemplo, el cliente cuelga antes de que responda un agente o el sistema desconecta la interacción. |
| Abandono corto% | Porcentaje de interacciones que se abandonaron brevemente. |
| Abandono promedio | La cantidad de tiempo promedio antes de que un cliente se desconecte en una cola de ACD antes de conectarse con un agente. Por ejemplo, el cliente cuelga antes de que responda un agente o el sistema desconecta la interacción. |
| Abandono total | La cantidad total de tiempo que las interacciones están en cola esperando que un agente las responda antes de que los clientes abandonen las interacciones. |
| Abandono total |
La cantidad total de tiempo que las interacciones están en la cola esperando a que un agente las responda antes de que los clientes abandonen las interacciones. |
| Actividad programada | La actividad para la que el usuario está programado actualmente, incluido Trabajo en cola, Pausa, Comida, Reunión, Trabajo fuera de cola, Tiempo libre, Capacitación, No disponible o No programado. |
| ACW máximo | La cantidad máxima de tiempo dedicado al trabajo posterior a la llamada para el intervalo seleccionado. |
| ACW mínimo | La cantidad mínima de tiempo dedicado al trabajo posterior a la llamada para el intervalo seleccionado. |
| Agentes activos | El número de agentes activos. En algunas vistas, este número se muestra junto al número total de miembros de la cola. |
